Em muitas empresas, punir o corrupto sem transformar o ambiente que o produziu significa apenas adiar a próxima crise.
O mito da maçã podre
Existe uma narrativa que domina o debate sobre como enfrentar a corrupção em ambientes corporativos. Segundo ela, o corrupto seria sempre um indivíduo moralmente falho, ganancioso e desonesto, como se fosse uma espécie de maçã podre dentro de um cesto saudável.
Seguindo essa lógica e as diretrizes mais comuns dos programas de integridade, bastaria identificá-lo, puni-lo e removê-lo para que a organização voltasse ao seu estado natural de integridade.
O problema é que essa explicação, embora convincente, está longe de ser suficiente, porque a corrupção não nasce apenas de pessoas ruins. Muitas vezes, ela nasce do ambiente ruim, e isso muda completamente a perspectiva. Ambientes que pressionam, silenciam, recompensam resultados a qualquer custo, ignoram alertas e normalizam pequenos desvios até que eles deixem de parecer desvios.
A grande questão, portanto, deixa de ser apenas identificar quem se corrompeu e passa a ser outra: o que tornou aquela pessoa corruptível?
Quando o ambiente adoece primeiro
Décadas de estudos em psicologia e ética corporativa apontam para uma conclusão importante: em muitos casos, o agente envolvido em corrupção não é extraordinariamente desonesto. Ele é, antes de tudo, humano. E humanos, quando inseridos em ambientes de pressão, medo, incentivos distorcidos e silêncio coletivo, podem cruzar linhas que um dia juraram para si mesmos nunca ultrapassar.
Recentemente li sobre a história de Richard Bistrong, ex-vice-presidente de vendas internacionais de uma grande multinacional americana. Um executivo bem formado, bem remunerado e sem necessidade financeira aparente para assumir riscos éticos, mas que acabou sendo investigado pelo Departamento de Justiça dos Estados Unidos por violações à Lei Anticorrupção Americana, a FCPA, por oferecer e receber propinas, sendo condenado a 14 meses de prisão federal.
Hoje, Bistrong atua como consultor e palestrante reconhecido internacionalmente em ética e compliance. O mais interessante é que ele trata sua própria história como um fracasso moral. Segundo ele, a pressão por metas, os sistemas de remuneração vinculados ao desempenho em regiões de alto risco e as mensagens não ditas da liderança foram construindo, aos poucos, um contexto em que desviar da ética não parecia uma ruptura, mas uma adaptação.
A corrupção raramente começa grande
Como auditora, acompanhei situações muito semelhantes e percebi que casos como esse estão longe de ser exceção. Na maioria das vezes, a corrupção não começa com um grande ato criminoso, mas com pequenas concessões diárias, omissões aparentemente inofensivas, controles ignorados e silêncios que, pouco a pouco, abrem espaço para desvios cada vez maiores.
Talvez seja justamente por isso que sempre me interessei por estudos capazes de explicar como pessoas comuns, inseridas em determinados contextos, podem agir de forma completamente diferente daquilo que imaginavam.
Um dos experimentos mais emblemáticos nesse sentido foi conduzido por Stanley Milgram, em 1961. Nele, participantes foram instruídos por uma figura de autoridade a aplicar choques elétricos crescentes em outra pessoa sempre que ela errasse uma resposta. Os choques eram simulados, mas os participantes não sabiam disso.
O que Milgram queria compreender era até onde uma pessoa comum obedeceria a uma ordem que entrasse em conflito com a própria consciência.
O resultado foi perturbador: cerca de 65% dos participantes chegaram ao nível máximo de choque, considerado potencialmente letal, simplesmente porque uma autoridade dizia que o experimento exigia que continuassem.
Aqueles participantes não eram monstros nem sádicos. Eram pessoas comuns capturadas pela lógica da situação, pela força da autoridade percebida e pela pressão do ambiente. Talvez essa seja uma das conclusões mais desconfortáveis desse experimento: o contexto exerce muito mais influência sobre nossas escolhas do que gostamos de admitir.
O problema não é só a maçã, é o barril
Essa reflexão se conecta diretamente com Philip Zimbardo, um dos nomes mais importantes da psicologia social, que consolidou uma imagem fundamental para qualquer programa sério de integridade: a diferença entre a maçã podre e o barril podre.
Segundo ele, quando uma organização se limita a buscar culpados individuais sem examinar o ambiente que os cerca, ela trata o sintoma e ignora a doença. É como tentar curar uma pneumonia com bala de hortelã.
O barril podre costuma apresentar sinais conhecidos: metas abusivas tratadas como excelência, lideranças que premiam resultados sem perguntar pelos meios, canais de denúncia que existem apenas no papel e ambientes em que questionar se torna um risco.
Em culturas assim, a ética perde sua materialidade e passa a existir apenas como uma frase bonita em um mural, enquanto a organização fala o tempo todo por meio de suas escolhas: quando promove quem entrega resultados a qualquer custo, ignora denúncias, pune quem incomoda ou protege o que lhe convém.
Foi exatamente assim em escândalos corporativos como Enron, Wells Fargo e Volkswagen, nos quais comportamentos inicialmente inaceitáveis foram sendo lentamente normalizados até se tornarem parte da rotina.
Punir não é suficiente
Reconhecer os fatores organizacionais da corrupção não significa relativizar ou absolver aqueles que praticam atos ilícitos, porque a responsabilidade individual continua sendo indispensável e deve gerar consequências. O próprio Richard Bistrong afirma que a única pessoa responsável por sua prisão foi ele mesmo.
Ainda assim, limitar a análise apenas a essa dimensão é insuficiente, pois a corrupção não se explica apenas por escolhas individuais, mas também pelas estruturas, incentivos e silêncios organizacionais que tornam determinados desvios possíveis, compreensíveis e, em alguns casos, até previsíveis.
Se uma organização pune um indivíduo e preserva intacto o sistema que produziu o problema, ela apenas prepara o terreno para a próxima crise. Troca a maçã, mas mantém o barril apodrecendo.
Por isso, a pergunta que toda organização deveria fazer não é apenas se possui uma política anticorrupção, um código de conduta ou um canal de denúncias. A pergunta mais importante é outra: o que nossas metas, nossos incentivos, nossos silêncios e nossas decisões diárias estão ensinando às pessoas que trabalham aqui?
Enquanto o foco estiver apenas no corrupto, o sistema continuará produzindo o próximo. Porque, quando o problema é pneumonia, bala de hortelã não cura, apenas disfarça o sintoma enquanto a doença avança.
Danila Duarte é doutoranda em Desenvolvimento Regional e mestre em Gestão de Políticas Públicas pela UFT, auditora e consultora de Governança, Compliance e Integridade, professora e palestrante. Atua na promoção de instituições mais éticas, transparentes e resilientes.
Instagram: @daniladuarte.
E-mail: danila@ddcompliance.com.br.
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